Prozessanalyse im Mittelstand: So findest du die wahren Digitalisierungs-Bremser

Bevor du neue Software kaufst, solltest du deine Prozesse verstehen. Erfahre, wie du mit einer strukturierten Ist-Analyse Medienbrüche, manuelle Arbeitsschritte und versteckte Zeitfresser identifizierst – ohne dich in endlosen Prozessdiagrammen zu verlieren.

Digitalisierung klingt zunächst ziemlich einfach: Eine neue Software einführen, ein paar Schnittstellen schaffen, vielleicht noch einen KI-Assistenten integrieren und schon läuft das Unternehmen effizienter. Zumindest auf dem Papier. In der betrieblichen Realität sieht das allerdings häufig anders aus. Mitarbeiter arbeiten weiterhin mit Excel-Listen, Informationen werden mehrfach erfasst, Freigaben bleiben tagelang liegen und zwischen zwei Systemen werden Daten per Copy & Paste übertragen. Die neue Software ist längst bezahlt, aber die eigentlichen Probleme sind geblieben.

Das liegt häufig daran, dass Unternehmen versuchen, bestehende Abläufe technisch zu verbessern, ohne deren Ursachen wirklich verstanden zu haben. Sie digitalisieren Prozesse, die bereits vorher unnötig kompliziert waren. Das Ergebnis ist dann kein effizienteres Unternehmen, sondern ein ineffizienter Prozess mit moderner Benutzeroberfläche.

Gerade im Mittelstand ist das ein relevantes Thema. Hier treffen gewachsene Organisationsstrukturen, begrenzte IT-Ressourcen, historisch entstandene Arbeitsweisen und ein hoher operativer Zeitdruck aufeinander. Gleichzeitig müssen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern und mit technologischen Entwicklungen Schritt halten.

Meine Erfahrung aus unterschiedlichen Unternehmensstrukturen zeigt: Häufig liegt das größte Digitalisierungspotenzial nicht in einer fehlenden Software, sondern in den Abläufen zwischen den Menschen, Abteilungen und Systemen.

Eine gute Prozessanalyse macht genau diese Schwachstellen sichtbar. Und das Beste daran: Du brauchst dafür weder ein riesiges Beratungsbudget noch ein dreimonatiges BPM-Projekt mit 150 Prozessdiagrammen.

Warum Digitalisierungsprojekte häufig an unzureichenden Prozessanalysen scheitern

Wenn Digitalisierungsprojekte ins Stocken geraten, wird die Ursache gerne bei der Technologie gesucht. Die Software sei zu kompliziert, die Schnittstelle funktioniere nicht richtig oder die Mitarbeiter würden das neue System nicht akzeptieren. Manchmal stimmt das sogar. Sehr häufig liegt das eigentliche Problem allerdings deutlich früher im Projektverlauf.

Unternehmen definieren ihre Anforderungen, bevor sie ihre tatsächlichen Arbeitsabläufe ausreichend untersucht haben. Die Geschäftsführung formuliert ein Zielbild, die IT sucht eine passende Lösung und die Fachabteilungen liefern eine Wunschliste mit Funktionen. Was dabei häufig fehlt, ist eine gemeinsame Betrachtung des gesamten Prozesses. Niemand hinterfragt konsequent, welche Arbeitsschritte tatsächlich notwendig sind, wo Informationen entstehen und warum bestimmte Aufgaben überhaupt mehrfach erledigt werden.

Eine pauschale Aussage wie „80 Prozent aller Digitalisierungsprojekte scheitern an schlechten Analysen“ wäre wissenschaftlich nicht seriös, solange keine belastbare Studie mit entsprechender Definition und Datenbasis dahintersteht. Was sich jedoch aus der Projektpraxis eindeutig ableiten lässt: Unzureichende Anforderungen, fehlende Prozesskenntnis und mangelnde Einbindung der betroffenen Mitarbeiter gehören zu den wiederkehrenden Risikofaktoren digitaler Transformation.

Das eigentliche Problem: Digitalisierung ohne Prozessverständnis

Stell dir einen mittelständischen Großhändler vor. Ein Kunde bestellt telefonisch, der Auftrag wird in einer Excel-Datei dokumentiert und anschließend manuell in das Warenwirtschaftssystem übertragen. Die Lagerabteilung erhält eine E-Mail, während der Vertrieb den Lieferstatus separat in einer weiteren Liste pflegt.

Die Geschäftsführung entscheidet, ein neues ERP-System einzuführen. Ziel ist eine durchgängige Digitalisierung der Auftragsabwicklung. Das Projektteam konzentriert sich auf die Auswahl der Software, die Datenmigration und die technischen Schnittstellen. Niemand untersucht jedoch, warum bestimmte Informationen mehrfach erfasst werden oder weshalb die Lagerabteilung überhaupt eine separate E-Mail benötigt.

Nach der Einführung existiert das Problem weiterhin. Lediglich die Excel-Datei wurde durch ein neues Modul ersetzt. Die Mitarbeiter haben zusätzliche Eingabemasken, aber keinen wirklich besseren Prozess.

Das ist ein klassischer Fall von Digitalisierung ohne Prozessoptimierung.

Was eine professionelle Prozessanalyse leisten muss

Eine fundierte Prozessanalyse verfolgt deshalb mehrere Ziele gleichzeitig. Sie soll nicht einfach dokumentieren, wer welche Aufgabe erledigt, sondern Zusammenhänge, Abhängigkeiten und tatsächliche Ursachen sichtbar machen.

Dazu gehören insbesondere:

• Transparenz schaffen: Welche Arbeitsschritte finden tatsächlich statt, welche Abteilungen sind beteiligt und welche Systeme werden genutzt? Entscheidend ist dabei der reale Ablauf und nicht ausschließlich die offizielle Prozessbeschreibung. Gerade informelle Abstimmungen und individuelle Hilfskonstruktionen liefern wertvolle Hinweise.
• Schwachstellen identifizieren: Wo entstehen Wartezeiten, Doppelarbeiten, unnötige Freigaben oder manuelle Übertragungen? Diese Stellen sind häufig die eigentlichen Produktivitätsbremsen. Wichtig ist, nicht nur Symptome zu dokumentieren, sondern deren Ursachen zu verstehen.
• Anforderungen ableiten: Welche Funktionen werden tatsächlich benötigt und welche Probleme sollen durch Technologie gelöst werden? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lässt sich eine sinnvolle Softwareauswahl treffen. Dadurch sinkt das Risiko, Funktionen einzukaufen, die später niemand benötigt.
• Verbesserungspotenziale bewerten: Welche Maßnahmen versprechen den größten Nutzen bei vertretbarem Aufwand? Nicht jede Schwachstelle muss sofort beseitigt werden. Eine nachvollziehbare Priorisierung hilft, begrenzte Ressourcen auf die wirkungsvollsten Veränderungen zu konzentrieren.

Das Ergebnis sollte keine theoretische Dokumentationssammlung sein, sondern eine belastbare Entscheidungsgrundlage für die weitere Digitalisierung.

Event-Driven Process Chain oder Value Stream Map: Welche Methode passt?

Sobald du einen Prozess analysieren möchtest, stellt sich die Frage nach der geeigneten Modellierungsmethode. Hier begegnen dir häufig zwei Ansätze: die Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK beziehungsweise EPC) und die Value Stream Map (VSM).

Beide Methoden verfolgen unterschiedliche Schwerpunkte. Während die EPK insbesondere Ablauflogik, Ereignisse und Entscheidungen strukturiert darstellt, konzentriert sich die Value Stream Map auf den Wertstrom und die Frage, wie viel Zeit tatsächlich für die Wertschöpfung verwendet wird. Welche Methode besser geeignet ist, hängt deshalb von deiner konkreten Fragestellung ab.

Ein häufiger Fehler besteht darin, sich bereits zu Beginn auf eine bestimmte Modellierungsmethode festzulegen. Das Werkzeug sollte jedoch immer dem Analyseziel folgen. Wenn du beispielsweise wissen möchtest, warum ein Auftrag zehn Tage bis zur Freigabe benötigt, hilft dir eine reine Darstellung der Prozessschritte nur bedingt weiter. Du musst zusätzlich die tatsächlichen Durchlauf- und Wartezeiten betrachten.

Ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK): Wenn Abläufe und Entscheidungen im Mittelpunkt stehen

Die EPK stammt aus dem Umfeld der Geschäftsprozessmodellierung und wurde insbesondere durch die ARIS-Methodik bekannt. Sie beschreibt Geschäftsprozesse anhand eines Wechselspiels aus Ereignissen und Funktionen.

Ein Ereignis beschreibt einen Zustand oder eine Situation, beispielsweise „Kundenauftrag eingegangen“. Eine Funktion beschreibt eine darauf folgende Tätigkeit, beispielsweise „Auftrag auf Vollständigkeit prüfen“.

Durch logische Verknüpfungen lassen sich alternative Abläufe, parallele Aktivitäten und Entscheidungsbedingungen darstellen. Dadurch eignet sich die Methode besonders gut, um komplexere organisatorische Abläufe nachvollziehbar zu machen.

Ein vereinfachtes Beispiel aus der Auftragsbearbeitung:

• Ereignis: Kundenauftrag eingegangen.
• Funktion: Auftragsdaten prüfen.
• Ereignis: Auftragsdaten vollständig?
• Entscheidung: Vollständig oder unvollständig?
• Funktion: Auftrag freigeben oder fehlende Informationen anfordern.
• Ereignis: Auftrag zur weiteren Bearbeitung bereit.

Die Stärke der EPK liegt darin, dass du schnell erkennst, welche Ereignisse bestimmte Aktivitäten auslösen und welche Entscheidungen den weiteren Prozessverlauf beeinflussen. Gerade bei mehrstufigen Freigaben, organisatorischen Abhängigkeiten und komplexeren Verwaltungsprozessen ist das hilfreich.

Allerdings hat die Methode auch Grenzen. Eine EPK zeigt nicht automatisch, wie lange einzelne Aktivitäten dauern oder wie viel Zeit zwischen zwei Arbeitsschritten verloren geht. Auch die wirtschaftliche Bewertung des Prozesses muss separat erfolgen.

Für eine detaillierte fachliche Prozessmodellierung ist außerdem die Business Process Model and Notation (BPMN) interessant. Sie bietet eine standardisierte grafische Notation, die sowohl für fachliche Prozessbeschreibungen als auch für die technische Umsetzung geeignet ist. Die offizielle Spezifikation wird von der Object Management Group (OMG) gepflegt.

Weiterführende Informationen: OMG – Business Process Model and Notation.

Value Stream Mapping: Wenn Verschwendung sichtbar werden soll

Die Value Stream Map stammt aus dem Lean-Management-Umfeld und betrachtet einen Prozess aus einer anderen Perspektive. Hier steht nicht primär die logische Abfolge einzelner Tätigkeiten im Vordergrund, sondern der gesamte Wertstrom vom Ausgangspunkt bis zum Ergebnis.

Die zentrale Frage lautet: Welche Aktivitäten schaffen tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden und welche verursachen lediglich Aufwand, Verzögerungen oder unnötige Kosten?

Dafür werden sowohl Informationsflüsse als auch Material- beziehungsweise Arbeitsflüsse betrachtet. Besonders interessant ist die Gegenüberstellung von Bearbeitungszeit und Durchlaufzeit.

Ein Beispiel:

Ein Kundenauftrag benötigt insgesamt fünf Arbeitstage, bis er vollständig bearbeitet ist. Die tatsächliche Bearbeitungszeit beträgt jedoch lediglich zwei Stunden. Die restliche Zeit verbringt der Auftrag in verschiedenen Warteschlangen, beispielsweise bei der Prüfung, Freigabe oder internen Weiterleitung.

Genau hier setzt Value Stream Mapping an.

Die Methode macht sichtbar:

• Bearbeitungszeiten: Wie lange benötigen Mitarbeiter tatsächlich, um eine Aufgabe auszuführen? Dabei solltest du zwischen aktiver Bearbeitung und technischer Systemlaufzeit unterscheiden. Erst dadurch wird erkennbar, welcher Anteil der Prozesszeit wirklich produktiv genutzt wird.
• Wartezeiten: Wie lange liegt ein Vorgang unbearbeitet zwischen zwei Prozessschritten? Besonders interessant sind Freigabeschleifen und Übergaben zwischen Abteilungen. Sie verursachen häufig erhebliche Verzögerungen, ohne dass zusätzliche Wertschöpfung entsteht.
• Bestände und Rückstände: Wie viele Aufträge, Anfragen oder Vorgänge warten auf ihre Bearbeitung? Hohe Rückstände können auf Kapazitätsprobleme, fehlende Priorisierung oder unausgewogene Arbeitsverteilung hinweisen. Sie sind deshalb ein wichtiger Indikator für Prozessengpässe.
• Informationsflüsse: Wie werden Informationen zwischen Mitarbeitern, Abteilungen und IT-Systemen ausgetauscht? Dabei solltest du insbesondere manuelle Übertragungen und redundante Datenerfassungen untersuchen. Sie erhöhen nicht nur den Aufwand, sondern auch das Fehlerrisiko.

Die Value Stream Map eignet sich besonders für administrative Prozesse, Auftragsabwicklung, Einkauf, Rechnungsbearbeitung, Produktionsplanung und Logistik.

Welche Methode solltest du einsetzen?

Mein Tipp: Kombiniere die Methoden, wenn es sinnvoll ist.

Du kannst zunächst mit einer Value Stream Map den gesamten Prozess und seine Zeitverluste sichtbar machen. Anschließend modellierst du einzelne kritische Prozessabschnitte mit EPK oder BPMN genauer.

So erhältst du sowohl eine wirtschaftliche als auch eine organisatorische Perspektive. Und genau diese Kombination ist für eine fundierte Prozessanalyse besonders wertvoll.

Medienbrüche, manuelle Re-Keys und Wartezeiten: Die unsichtbaren Produktivitätskiller

Jetzt wird es spannend. Denn die größten Digitalisierungspotenziale liegen häufig nicht in den offensichtlichen Prozessschritten, sondern in den kleinen, alltäglichen Umwegen.

Ein Mitarbeiter exportiert Daten aus dem ERP-System, öffnet eine Excel-Datei, ergänzt fehlende Informationen und überträgt die Ergebnisse anschließend in ein anderes System. Eine Führungskraft erhält eine E-Mail zur Freigabe, beantwortet sie aber erst zwei Tage später. Die Buchhaltung wartet auf eine Rechnung, weil eine Abteilung noch eine interne Rückfrage klären muss.

Jeder einzelne Vorgang erscheint zunächst harmlos. Zusammengenommen entstehen daraus allerdings erhebliche Zeitverluste. Besonders problematisch ist, dass diese Aufwände in klassischen Prozessbeschreibungen häufig gar nicht auftauchen. Sie gehören für die Mitarbeiter längst zum normalen Arbeitsalltag.

Deshalb solltest du bei der Ist-Analyse nicht nur die offiziellen Arbeitsschritte betrachten. Suche gezielt nach den Stellen, an denen Mitarbeiter improvisieren müssen, um den Prozess überhaupt am Laufen zu halten.

Medienbrüche: Wenn Informationen zwischen Welten wechseln

Ein Medienbruch entsteht, wenn Informationen zwischen unterschiedlichen Medien oder Systemen übertragen werden müssen und dabei ein manueller Zwischenschritt erforderlich wird.

Das kann beispielsweise der Wechsel von einem Papierformular in eine digitale Anwendung sein. Ebenso zählen manuelle Übertragungen zwischen zwei nicht miteinander verbundenen Softwarelösungen dazu.

Besonders häufig findest du solche Situationen in mittelständischen Unternehmen, die über Jahre hinweg unterschiedliche Anwendungen eingeführt haben. Das ERP-System verwaltet Aufträge, das CRM-System enthält Kundendaten und die Personalabteilung arbeitet mit einer separaten HR-Lösung.

Wenn diese Systeme nicht ausreichend integriert sind, übernehmen Mitarbeiter die Aufgabe einer menschlichen Schnittstelle.

Die Konsequenzen sind vielfältig:

• Informationen werden mehrfach erfasst.
• Daten gehen bei Übertragungen verloren.
• Unterschiedliche Datenbestände entwickeln sich auseinander.
• Fehler müssen manuell korrigiert werden.
• Mitarbeiter verbringen Zeit mit administrativen Tätigkeiten statt mit ihrer eigentlichen Arbeit.

Dabei ist nicht jeder Systemwechsel automatisch ein Problem. Entscheidend ist, ob Informationen ohne unnötigen manuellen Aufwand und mit ausreichender Datenqualität übertragen werden können.

Manuelle Re-Keys: Copy & Paste als Geschäftsprozess?

Der Begriff Re-Keying bezeichnet die erneute manuelle Eingabe bereits vorhandener Informationen in ein anderes System oder einen weiteren Prozessschritt.

Das klingt zunächst nach einer Kleinigkeit. In der Praxis kann es jedoch erhebliche Auswirkungen haben.

Nehmen wir einen Auftrag mit 15 relevanten Datenfeldern. Ein Mitarbeiter erfasst diese Informationen zunächst im CRM-System. Anschließend überträgt ein Kollege dieselben Daten in das ERP-System. Die Buchhaltung ergänzt weitere Informationen und erstellt daraus schließlich die Rechnung.

Bei 100 Aufträgen täglich entstehen bereits zahlreiche redundante Eingabevorgänge.

Für die Analyse solltest du deshalb systematisch untersuchen:

• Doppelte Datenerfassung: Welche Informationen werden mehrfach eingegeben und warum? Prüfe, ob die Daten bereits in einem anderen System vorhanden sind. Häufig fehlt lediglich eine Schnittstelle oder eine klare Verantwortlichkeit für die Datenpflege.
• Manuelle Datenübertragungen: Wo werden Informationen per Copy & Paste, Excel-Export oder E-Mail weitergegeben? Dokumentiere, welche Systeme beteiligt sind und wie häufig diese Übertragungen stattfinden. Auch scheinbar kleine Tätigkeiten können sich bei hohen Fallzahlen zu erheblichen Aufwänden summieren.
• Fehlerkorrekturen: Wie oft müssen Informationen aufgrund fehlerhafter Übertragungen nachbearbeitet werden? Erfasse sowohl den zusätzlichen Zeitaufwand als auch die möglichen Auswirkungen auf nachgelagerte Prozesse. Fehlerhafte Stammdaten können beispielsweise falsche Rechnungen oder verzögerte Lieferungen verursachen.
• Parallele Datenhaltung: Existieren mehrere Listen oder Datenbanken mit unterschiedlichen Informationsständen? Untersuche, welche Datenquelle tatsächlich führend ist. Ohne klare Datenverantwortung entstehen schnell widersprüchliche Informationen und unnötige Abstimmungen.

Ein wichtiger Punkt: Automatisiere nicht einfach jeden Re-Key.

Manchmal wird eine Information mehrfach erfasst, weil unterschiedliche Prozessschritte tatsächlich unterschiedliche fachliche Anforderungen haben. In diesem Fall muss zunächst geklärt werden, ob die doppelte Erfassung wirklich notwendig ist oder ob sich die Anforderungen durch eine bessere Datenstruktur lösen lassen.

Wartezeiten: Der Prozess steht, obwohl alle beschäftigt sind

Wartezeiten gehören zu den am häufigsten unterschätzten Problemen in Unternehmen.

Mitarbeiter sind beschäftigt, Aufgaben werden bearbeitet und die Abteilungen arbeiten scheinbar effizient. Trotzdem dauert ein Vorgang mehrere Tage, obwohl die eigentliche Bearbeitung nur wenige Minuten benötigt.

Die Ursache liegt häufig in organisatorischen Abhängigkeiten.

Ein Antrag wartet auf die Freigabe durch eine Führungskraft. Eine Rechnung kann erst verarbeitet werden, wenn eine Bestellung zugeordnet wurde. Ein Kundenauftrag bleibt liegen, weil eine Rückfrage aus einer anderen Abteilung unbeantwortet ist.

Hier solltest du insbesondere folgende Faktoren untersuchen:

• Freigabeschleifen: Sind alle Genehmigungsstufen wirklich notwendig? Gibt es Freigaben, die aus historischen Gründen existieren, obwohl sich die fachlichen oder rechtlichen Rahmenbedingungen geändert haben? Prüfe außerdem, ob Freigaben risikobasiert gestaltet werden können.
• Abteilungsübergaben: Wie viele organisatorische Schnittstellen muss ein Vorgang durchlaufen? Jede Übergabe kann zusätzliche Abstimmungen, Rückfragen und Wartezeiten verursachen. Besonders kritisch sind Prozesse ohne eindeutig definierte Verantwortlichkeit.
• Fehlende Priorisierung: Werden dringende und weniger dringende Vorgänge gleich behandelt? Ohne transparente Priorisierung entstehen Rückstände, obwohl eigentlich genügend Kapazität vorhanden wäre. Ein sinnvoller Ansatz ist die Unterscheidung nach Dringlichkeit, Geschäftswert und verbindlichen Bearbeitungsfristen.
• Unklare Zuständigkeiten: Weiß jeder Beteiligte, wer für den nächsten Prozessschritt verantwortlich ist? Wenn Aufgaben zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen hängen bleiben, fehlt häufig eine klare Prozessverantwortung. Eine definierte Zuständigkeit und ein nachvollziehbarer Eskalationsweg können hier bereits viel bewirken.

Mit Kennzahlen aus Bauchgefühl belastbare Erkenntnisse machen

Eine gute Prozessanalyse benötigt Messwerte. Aussagen wie „Die Rechnungsbearbeitung dauert zu lange“ sind ein Anfang, aber noch keine ausreichende Entscheidungsgrundlage.

Sinnvolle Kennzahlen sind beispielsweise:

Besonders interessant wird es, wenn du diese Kennzahlen miteinander kombinierst.

Eine niedrige First-Time-Right-Rate kann beispielsweise auf unzureichende Eingabevalidierungen oder unklare Anforderungen hindeuten. Eine hohe Durchlaufzeit bei geringer Bearbeitungszeit spricht dagegen eher für organisatorische Engpässe.

Wenn ausreichend strukturierte Ereignisdaten aus den eingesetzten Systemen verfügbar sind, kann zusätzlich Process Mining eingesetzt werden. Dabei werden tatsächliche Prozessabläufe anhand von Ereignisprotokollen rekonstruiert und analysiert. So lassen sich beispielsweise Varianten, Schleifen, Durchlaufzeiten und Abweichungen vom vorgesehenen Prozess erkennen.

Eine wichtige Grundlage dafür sind sogenannte Event Logs, die typischerweise eine Vorgangskennung, eine Aktivität und einen Zeitstempel enthalten.

Weiterführende Informationen: IEEE Task Force on Process Mining.

Vom Ist-Prozess zum Soll-Konzept: Key User machen den Unterschied

Nachdem du die Schwachstellen identifiziert hast, beginnt der eigentlich entscheidende Teil der Prozessanalyse: die Entwicklung eines tragfähigen Soll-Konzepts.

Hier entscheidet sich, ob aus einer Analyse tatsächlich eine Verbesserung entsteht oder lediglich eine weitere Dokumentation in irgendeinem Projektordner landet.

Der Soll-Prozess beschreibt, wie ein Ablauf künftig funktionieren soll. Dabei geht es nicht darum, jeden bestehenden Arbeitsschritt möglichst effizient zu automatisieren. Vielmehr solltest du prüfen, welche Aktivitäten entfallen können, welche vereinfacht werden müssen und wo eine technische Unterstützung tatsächlich sinnvoll ist.

Besonders wichtig ist die Einbindung der Mitarbeiter, die täglich mit den Prozessen arbeiten. Sie kennen die praktischen Herausforderungen, informellen Absprachen und Ausnahmen häufig deutlich besser als das Management oder die IT-Abteilung.

Genau deshalb sind Key User keine bloßen Teilnehmer eines Workshops. Sie sind entscheidende Wissensträger und sollten aktiv an der Gestaltung des zukünftigen Prozesses beteiligt werden.

Schritt 1: Den Ist-Prozess gemeinsam validieren

Bevor du einen Soll-Prozess entwickelst, solltest du sicherstellen, dass deine bisherige Analyse tatsächlich der betrieblichen Realität entspricht.

Präsentiere den dokumentierten Ist-Prozess den beteiligten Mitarbeitern und gehe die einzelnen Arbeitsschritte gemeinsam durch. Frage gezielt nach Ausnahmen, Sonderfällen und informellen Tätigkeiten, die möglicherweise noch nicht berücksichtigt wurden.

Gerade diese Details sind wichtig. Ein Prozessdiagramm kann auf den ersten Blick vollständig erscheinen, während in der Realität mehrere zusätzliche Abstimmungen stattfinden.

Vermeide dabei Schuldzuweisungen. Wenn Mitarbeiter aus guten Gründen zusätzliche Excel-Listen führen, solltest du nicht sofort die Arbeitsweise kritisieren. Finde zunächst heraus, welches Problem sie damit lösen.

Schritt 2: Unnötige Aktivitäten eliminieren

Eine der wichtigsten Regeln lautet: Erst vereinfachen, dann automatisieren.

Prüfe für jeden Prozessschritt, ob er tatsächlich notwendig ist. Gibt es Tätigkeiten, die ausschließlich aufgrund historischer Vorgaben existieren? Werden Informationen kontrolliert, die bereits an anderer Stelle zuverlässig geprüft wurden?

Besonders kritisch solltest du mehrstufige Freigabeprozesse betrachten. Nicht jede Entscheidung benötigt die Beteiligung mehrerer Führungsebenen.

Hilfreiche Fragen sind:

• Welchen konkreten Zweck erfüllt dieser Arbeitsschritt?
• Welches Risiko entsteht, wenn wir ihn entfernen?
• Kann die Aufgabe mit einem anderen Prozessschritt zusammengeführt werden?
• Lässt sich die Entscheidung anhand klarer Regeln automatisieren?
• Ist eine manuelle Prüfung tatsächlich erforderlich?

Die Antworten sollten fachlich begründet und nachvollziehbar dokumentiert werden. Gerade bei Compliance-relevanten Prozessen dürfen notwendige Kontrollen nicht einfach aus Effizienzgründen entfernt werden.

Schritt 3: Den zukünftigen Prozess gestalten

Jetzt entwickelst du gemeinsam mit den Key Usern den Soll-Prozess.

Dabei solltest du nicht ausschließlich die technische Perspektive betrachten. Auch Rollen, Verantwortlichkeiten, Informationsflüsse und organisatorische Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden.

Ein sinnvoller Soll-Prozess zeichnet sich durch klare Zuständigkeiten, möglichst wenige Medienbrüche, transparente Entscheidungen und eine nachvollziehbare Informationsverarbeitung aus.

Ein Beispiel aus der Auftragsbearbeitung:

Der Kunde übermittelt seine Bestellung über ein digitales Formular oder ein angebundenes Bestellsystem. Die relevanten Informationen werden automatisch in das ERP-System übernommen. Eine regelbasierte Validierung prüft die Vollständigkeit und Plausibilität der Daten. Nur bei tatsächlichen Abweichungen wird ein Mitarbeiter eingebunden.

Die Lagerabteilung erhält die relevanten Informationen direkt im führenden System. Der Vertrieb kann den aktuellen Bearbeitungsstatus einsehen, ohne zusätzliche Listen pflegen zu müssen.

Das Ergebnis ist nicht einfach ein digitalisierter alter Prozess, sondern ein organisatorisch und technisch verbesserter Ablauf.

Schritt 4: Key User aktiv einbinden

Key User übernehmen eine wichtige Brückenfunktion zwischen Fachbereich, IT und Projektteam.

Sie kennen die täglichen Abläufe, können fachliche Anforderungen konkretisieren und beurteilen, ob eine geplante Veränderung in der betrieblichen Realität funktioniert.

Allerdings solltest du die Auswahl nicht ausschließlich den Führungskräften überlassen. Ein guter Key User muss nicht zwangsläufig eine Führungsposition innehaben. Häufig verfügen gerade erfahrene Mitarbeiter aus der operativen Arbeit über das größte Prozesswissen.

Ihre Einbindung sollte deshalb strukturiert erfolgen:

Prozesswissen einbringen: Key User beschreiben reale Abläufe, Sonderfälle und bestehende Herausforderungen. Sie helfen dabei, Annahmen aus der Prozessanalyse zu überprüfen und fehlende Informationen zu ergänzen.

Anforderungen bewerten: Gemeinsam mit Business Analysten und Prozessverantwortlichen prüfen sie, welche Funktionen tatsächlich benötigt werden. Dabei sollten sie zwischen zwingenden Anforderungen und persönlichen Komfortwünschen unterscheiden.

Soll-Prozesse validieren: Die geplanten Abläufe werden anhand konkreter Anwendungsszenarien überprüft. Dabei zeigt sich, ob die neue Prozesslogik tatsächlich funktioniert oder lediglich auf dem Papier überzeugend aussieht.

Tests durchführen: Key User begleiten fachliche Tests und prüfen, ob die vorgesehenen Ergebnisse erreicht werden. Besonders wichtig sind dabei realistische Testfälle und typische Ausnahmen aus dem Arbeitsalltag.

Veränderungen begleiten: Nach der Einführung unterstützen sie ihre Kollegen bei der Umstellung und geben Rückmeldungen zu Problemen. Dadurch entsteht ein direkter Kommunikationskanal zwischen Anwendern und Projektteam.

Wichtig ist allerdings, dass Key User ausreichend Zeit für diese Aufgaben erhalten. Wer seine reguläre Arbeit unverändert erledigen muss und zusätzlich an Workshops, Tests und Dokumentationen teilnehmen soll, wird schnell zum Engpass.

Schritt 5: Maßnahmen priorisieren und einen realistischen Umsetzungsplan erstellen

Nicht jede identifizierte Schwachstelle muss sofort beseitigt werden.

Gerade im Mittelstand sind Zeit, Budget und personelle Ressourcen begrenzt. Deshalb solltest du die Verbesserungspotenziale anhand ihres erwarteten Nutzens und des erforderlichen Aufwands bewerten.

Ein einfaches Bewertungsmodell kann beispielsweise folgende Kriterien berücksichtigen:

• Wirtschaftlicher Nutzen beziehungsweise Zeitersparnis.
• Reduzierung manueller Tätigkeiten.
• Verbesserung der Datenqualität.
• Verringerung von Fehlern und Nacharbeiten.
• Technischer und organisatorischer Umsetzungsaufwand.
• Abhängigkeiten von anderen Projekten oder Systemen.

Eine Maßnahme mit hohem Nutzen und geringem Aufwand eignet sich häufig als Quick Win. Komplexere Vorhaben können anschließend in eine langfristige Digitalisierungsroadmap aufgenommen werden.

Dabei solltest du nicht vergessen, den Erfolg messbar zu machen. Wenn sich beispielsweise die durchschnittliche Durchlaufzeit eines Prozesses von fünf Tagen auf zwei Tage reduziert, ist das ein konkreter Verbesserungserfolg.

Auch die Mitarbeiterzufriedenheit kann ein relevanter Indikator sein. Schließlich soll Digitalisierung nicht nur Kennzahlen verbessern, sondern den Menschen die tägliche Arbeit erleichtern.

Prozessanalyse im Mittelstand: Warum Pragmatismus wichtiger ist als perfekte Diagramme

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen benötigen keine überdimensionierten Prozessmanagement-Projekte, um ihre Abläufe zu verbessern.

Was sie benötigen, ist ein strukturiertes Vorgehen, das zur Größe, Organisation und tatsächlichen Komplexität des Unternehmens passt.

Ein häufiger Fehler besteht darin, Methoden aus Großkonzernen unverändert auf mittelständische Unternehmen zu übertragen. Dort werden umfangreiche Governance-Strukturen, detaillierte Prozesslandkarten und mehrstufige Freigabeverfahren aufgebaut, obwohl die Organisation eigentlich von kurzen Entscheidungswegen profitieren könnte.

Natürlich sind Standards und eine nachvollziehbare Dokumentation wichtig. Sie sollten allerdings einen praktischen Mehrwert liefern und nicht zum Selbstzweck werden.

Eine schlanke Prozessanalyse in fünf Phasen

Für einen ersten Analysezyklus kannst du dich an folgendem Vorgehen orientieren:

1. Untersuchungsbereich festlegen

Wähle einen konkreten Prozess mit erkennbarem Verbesserungspotenzial. Das kann die Auftragsbearbeitung, Rechnungsprüfung oder interne IT-Anforderung sein. Definiere Anfang und Ende des Prozesses sowie die beteiligten Abteilungen. Dadurch verhinderst du, dass sich die Analyse unkontrolliert auf angrenzende Unternehmensbereiche ausweitet.

2. Ist-Zustand aufnehmen

Führe Interviews mit den beteiligten Mitarbeitern und begleite ausgewählte Arbeitsabläufe direkt. Dokumentiere Systeme, Verantwortlichkeiten, Bearbeitungszeiten und Übergaben. Ergänze die Beobachtungen durch vorhandene Daten aus ERP, CRM oder anderen Anwendungen. So entsteht ein realistisches Bild der tatsächlichen Prozessausführung.

3. Schwachstellen identifizieren

Untersuche Medienbrüche, doppelte Datenerfassungen, Wartezeiten und unnötige Freigaben. Bewerte, welche Auswirkungen diese Schwachstellen auf Kosten, Qualität und Durchlaufzeit haben. Trenne dabei klar zwischen beobachteten Fakten und vermuteten Ursachen. Gerade diese Unterscheidung verhindert, dass aus persönlichen Einschätzungen vermeintlich gesicherte Projekterkenntnisse werden.

4. Soll-Prozess entwickeln

Erarbeite gemeinsam mit den Key Usern einen vereinfachten und möglichst durchgängigen Ablauf. Prüfe, welche Tätigkeiten entfallen können und wo Automatisierung einen tatsächlichen Mehrwert schafft. Berücksichtige technische Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und notwendige Kontrollen. Dokumentiere außerdem offene Fragen und noch nicht abschließend geklärte Anforderungen.

5. Umsetzung und Erfolg kontrollieren

Überführe die priorisierten Maßnahmen in einen realistischen Umsetzungsplan. Definiere Verantwortlichkeiten, Termine und messbare Erfolgskriterien. Nach der Einführung solltest du überprüfen, ob die erwarteten Verbesserungen tatsächlich eingetreten sind. Wenn nicht, muss nachjustiert werden.

Dieses Vorgehen ist bewusst pragmatisch gehalten. Eine erste Prozessanalyse muss nicht perfekt sein. Sie muss vor allem belastbare Erkenntnisse liefern, auf deren Grundlage sinnvolle Entscheidungen getroffen werden können.

Mittelstand versus Konzern: Gute Prozesse sind keine Frage der Unternehmensgröße

An dieser Stelle möchte ich mit einem Vorurteil aufräumen: Prozesse in mittelständischen Unternehmen sind keineswegs grundsätzlich schlechter als in Konzernen, im Gegenteil. Gerade im Mittelstand erlebe ich häufig kurze Entscheidungswege, pragmatische Lösungen und eine bemerkenswerte Bereitschaft, Dinge tatsächlich anzupacken. Natürlich gibt es auch hier gewachsene Strukturen, Medienbrüche und Verbesserungspotenziale. Aber das ist kein Alleinstellungsmerkmal kleinerer Unternehmen.

Ich habe im Laufe meiner beruflichen Laufbahn sowohl mittelständische Unternehmen als auch große Konzernstrukturen kennengelernt und musste dabei mehrfach eine interessante Erfahrung machen: Nicht selten wurden mittelständische Unternehmen durch die internen Prozesse ihrer deutlich größeren Geschäftspartner ausgebremst. Was auf Konzernseite als notwendige Abstimmung, Compliance-Vorgabe oder organisatorischer Freigabeprozess betrachtet wurde, bedeutete auf der anderen Seite mitunter tagelange Wartezeiten, unnötige Schleifen und einen erheblichen zusätzlichen Aufwand.

Besonders kritisch wird es, wenn Entscheidungen über mehrere Hierarchieebenen hinweg getroffen werden müssen, Zuständigkeiten unklar bleiben oder interne Abstimmungen wichtiger werden als das eigentliche Geschäftsziel. Ich habe bereits erlebt, dass mittelständische Unternehmen aufgrund solcher Erfahrungen auf eine weitere Zusammenarbeit mit Konzernen verzichtet haben. Nicht, weil die fachliche Leistung nicht stimmte oder die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen unattraktiv waren, sondern weil die organisatorischen Prozesse eine effiziente Zusammenarbeit schlichtweg zu schwierig machten.

Das sollte zu denken geben. Denn Unternehmensgröße ist kein Qualitätsmerkmal für funktionierende Prozesse. Ein Konzern kann über hervorragend dokumentierte Prozesslandschaften, umfangreiche Governance-Vorgaben und professionelle Prozessmanagement-Abteilungen verfügen und trotzdem an seiner eigenen Bürokratie scheitern. Umgekehrt kann ein mittelständisches Unternehmen mit deutlich weniger Ressourcen ausgesprochen effiziente Abläufe etablieren, weil Entscheidungen dort näher am operativen Geschäft getroffen werden.

Natürlich haben große Unternehmen aufgrund ihrer Größe, regulatorischen Anforderungen und internationalen Strukturen andere Herausforderungen als kleinere Betriebe. Bestimmte Kontrollmechanismen und Freigabeprozesse sind dort durchaus notwendig. Entscheidend ist allerdings, ob diese Strukturen einen tatsächlichen Mehrwert schaffen oder lediglich organisatorischen Aufwand produzieren.

Mein Fazit aus beiden Welten: Gute Prozesse entstehen nicht durch möglichst viele Regeln, Freigaben und Prozessdiagramme. Sie entstehen, wenn Verantwortlichkeiten klar sind, Entscheidungen dort getroffen werden, wo das notwendige Wissen vorhanden ist, und alle Beteiligten ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Gerade mittelständische Unternehmen sollten sich deshalb nicht einreden lassen, dass sie ihre Prozesse nach dem Vorbild großer Konzerne gestalten müssen. Manchmal ist genau das Gegenteil der richtige Weg: weniger Hierarchie, weniger Abstimmungsschleifen und mehr Vertrauen in die Menschen, die das operative Geschäft tatsächlich verstehen.

Fazit: Erst Prozesse verstehen, dann Technologie einsetzen

Die Digitalisierung mittelständischer Unternehmen scheitert nicht zwangsläufig an fehlenden Budgets oder ungeeigneter Software. Häufig fehlt schlicht das Verständnis dafür, wie die eigenen Geschäftsprozesse tatsächlich funktionieren und wo die größten Verbesserungspotenziale liegen.

Genau deshalb ist eine professionelle Prozessanalyse so wichtig. Sie schafft Transparenz, macht versteckte Ineffizienzen sichtbar und liefert eine fundierte Grundlage für technische und organisatorische Entscheidungen.

Ob du dafür eine Ereignisgesteuerte Prozesskette, eine Value Stream Map oder BPMN verwendest, ist zunächst zweitrangig. Entscheidend ist, dass du die richtigen Fragen stellst und den tatsächlichen Arbeitsalltag der Mitarbeiter verstehst.

Besonders wertvoll ist dabei die Zusammenarbeit zwischen Business Analysten, IT-Verantwortlichen, Prozessmanagern und Key Usern. Denn erfolgreiche Digitalisierung entsteht nicht isoliert in der IT-Abteilung. Sie entsteht dort, wo fachliche Anforderungen, organisatorische Abläufe und technische Möglichkeiten sinnvoll zusammengeführt werden.

Mein wichtigster Rat: Kaufe keine Software, um einen schlechten Prozess schneller auszuführen. Verstehe zuerst, warum der Prozess überhaupt so kompliziert ist.

Manchmal liegt die größte Innovation nicht in einer neuen KI-Lösung oder einer teuren Unternehmensplattform. Manchmal reicht es, einen überflüssigen Freigabeschritt abzuschaffen, eine Schnittstelle einzurichten oder eine Excel-Liste endlich in Rente zu schicken.

Und genau dort beginnt Digitalisierung, die ihren Namen auch verdient.

Wie sieht es in deinem Unternehmen aus? Werden Prozesse vor der Einführung neuer Software wirklich analysiert oder wird häufig erst einmal eine technische Lösung gesucht? Welche Digitalisierungsbremsen begegnen dir im Arbeitsalltag? Schreib deine Erfahrungen gerne in die Kommentare.