Das haben wir schon immer so gemacht! Warum dieser Satz Unternehmen ausbremst

Sabine arbeitet seit zwölf Jahren in der Buchhaltung. Jeden Morgen öffnet sie drei Excel-Dateien, kopiert Daten aus einem internen System in eine Tabelle, gleicht Zahlen manuell ab und überträgt anschließend die Ergebnisse in eine weitere Anwendung. Danach verschickt sie eine E-Mail an vier Kollegen, die dieselben Zahlen teilweise noch einmal in ihre eigenen Tabellen übertragen. Das Ganze dauert ungefähr 45 Minuten. Jeden einzelnen Arbeitstag.

Als Daniel neu ins Unternehmen kommt, beobachtet er den Ablauf und stellt eine einfache Frage: „Warum automatisieren wir das eigentlich nicht? Die Daten liegen doch bereits digital vor.“

Sabine schaut ihn an. Dann folgt dieser eine Satz, der schon unzählige Digitalisierungsprojekte begleitet hat:

Das haben wir schon immer so gemacht.

Daniel fragt nach, ob jemand den Prozess schon einmal untersucht hat. Sabine überlegt kurz. Nein, eigentlich nicht. Der Ablauf wurde irgendwann eingeführt, funktioniert irgendwie und ist seitdem Teil des Arbeitsalltags. Niemand weiß mehr genau, warum jeder einzelne Schritt notwendig ist. Aber eines weiß jeder, morgen muss es wieder genauso gemacht werden.

Willkommen in der wunderbaren Welt der Unternehmensprozesse. Hier werden nicht selten Arbeitsabläufe konserviert, die längst niemand mehr erklären kann. Sie werden von Generation zu Generation weitergegeben wie ein Familienrezept – nur dass am Ende keine leckere Schwarzwälder Kirschtorte entsteht, sondern eine Excel-Datei mit 17 Tabellenblättern, drei Makros und einer Dokumentation aus dem Jahr 2014.

Das Problem ist nicht Sabine. Das Problem ist ein Unternehmen, das aufgehört hat, seine eigenen Abläufe zu hinterfragen.

Und genau hier beginnt eine der größten Herausforderungen der digitalen Transformation.

Ich selbst habe diesen Satz „Das machen wir schon immer so!“ in den vergangenen 25 Jahren unzählige Male gehört und konnte daraus potentielle Aufträge/Anforderungen zur Optimierung ableiten.

Doch wie kommt es eigentlich zu einer solchen Aussage?

Wenn Gewohnheit zur Unternehmensstrategie wird

„Das haben wir schon immer so gemacht“ klingt zunächst harmlos. Schließlich muss nicht jeder Prozess ständig verändert werden. Bewährte Abläufe können Sicherheit, Stabilität und Verlässlichkeit schaffen. Problematisch wird es erst dann, wenn die Vergangenheit zum einzigen Argument für die Gegenwart wird.

Ein Prozess wird nicht mehr ausgeführt, weil er nachweislich die beste Lösung darstellt. Er wird ausgeführt, weil er existiert. Seine einzelnen Schritte werden nicht mehr hinterfragt, sondern lediglich wiederholt. Neue Mitarbeitende lernen den Ablauf von erfahrenen Kollegen und übernehmen dabei häufig nicht nur sinnvolle Vorgehensweisen, sondern auch längst überflüssige Arbeitsschritte. So entsteht eine organisatorische Eigendynamik.

Was gestern sinnvoll war, wird heute zur Gewohnheit. Was heute Gewohnheit ist, gilt morgen als Standard. Und was irgendwann als Standard gilt, darf scheinbar nicht mehr infrage gestellt werden. Dabei verändern sich die Rahmenbedingungen ständig. Neue Software wird eingeführt, Geschäftsmodelle entwickeln sich weiter, Kunden erwarten schnellere Reaktionszeiten und Daten stehen in einer Qualität zur Verfügung, die vor zehn Jahren noch nicht selbstverständlich war. Der Prozess bleibt trotzdem derselbe.

Das Ergebnis: Die Technologie entwickelt sich weiter, während die Organisation versucht, mit den Arbeitsweisen von gestern die Anforderungen von morgen zu bewältigen.

Der Unterschied zwischen Erfahrung und Betriebsblindheit

Erfahrung ist wertvoll. Sie hilft dabei, Risiken frühzeitig zu erkennen, Ausnahmen richtig einzuschätzen und Entscheidungen auf Basis realer Erfahrungen zu treffen.

Betriebsblindheit beginnt dort, wo Erfahrung nicht mehr zur Verbesserung genutzt wird, sondern Veränderungen verhindert.

Ein erfahrener Mitarbeiter kann genau wissen, warum ein bestimmter Kontrollschritt notwendig ist. Er kann aber ebenso einen Kontrollschritt verteidigen, dessen ursprünglicher Zweck längst entfallen ist. Beides lässt sich von außen zunächst kaum unterscheiden.

Deshalb sollten Unternehmen nicht pauschal alte Prozesse abschaffen oder langjährige Mitarbeiter als innovationsfeindlich betrachten. Sie sollten vielmehr systematisch prüfen, welche Bestandteile eines Ablaufs weiterhin einen messbaren Nutzen liefern.

Die entscheidende Frage lautet nicht: „Wie lange machen wir das schon so?“, sie lautet: „Welchen Zweck erfüllt dieser Arbeitsschritt heute und gibt es eine bessere Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen?“

Warum Unternehmen an schlechten Prozessen festhalten

Wenn ineffiziente Abläufe so offensichtlich sind, stellt sich eine naheliegende Frage: Warum ändert sie niemand?

Die Antwort ist selten so einfach wie mangelnde Motivation. Meistens treffen mehrere organisatorische, wirtschaftliche und menschliche Faktoren aufeinander.

Grund 1: Niemand fühlt sich verantwortlich

Viele Geschäftsprozesse verlaufen über mehrere Abteilungen hinweg. Der Vertrieb erfasst Kundendaten, der Kundenservice ergänzt Informationen, die Buchhaltung prüft Rechnungen und die IT stellt die benötigten Systeme bereit. Jede Abteilung kennt ihren eigenen Aufgabenbereich. Doch niemand betrachtet den gesamten Ablauf vom ersten Auslöser bis zum gewünschten Ergebnis. Dadurch können ineffiziente Übergaben entstehen. Informationen werden mehrfach erfasst, Dateien manuell weitergereicht und Ergebnisse kontrolliert, die bereits an anderer Stelle geprüft wurden. Jede Abteilung erfüllt ihre Aufgabe. Trotzdem funktioniert der Gesamtprozess schlecht.

Das ist ein typisches Problem der Prozessorganisation: Die Optimierung einzelner Tätigkeiten führt nicht automatisch zur Optimierung des gesamten Wertstroms.

Was hilft? Unternehmen benötigen klare Prozessverantwortliche, die nicht nur für einzelne Arbeitsschritte, sondern für das Gesamtergebnis verantwortlich sind. Diese Verantwortung muss mit entsprechenden Entscheidungsbefugnissen verbunden sein.

Grund 2: Niemand möchte ein funktionierendes System gefährden

Ein Prozess kann ineffizient sein und trotzdem zuverlässig funktionieren. Wer ihn verändert, übernimmt ein Risiko. Eine Automatisierung könnte Fehler verursachen, eine neue Anwendung könnte ausfallen oder eine vermeintliche Vereinfachung könnte wichtige Sonderfälle übersehen. Der bisherige Ablauf ist zwar langsam, aber bekannt. Seine Schwächen sind eingespielt und seine Fehlerquellen vertraut. Die neue Lösung dagegen ist zunächst unbekannt.

In Unternehmen mit einer ausgeprägten Fehlervermeidungskultur kann daraus ein paradoxes Verhalten entstehen: Man akzeptiert dauerhaft bekannte Ineffizienz, weil die kurzfristigen Risiken einer Veränderung sichtbarer erscheinen als deren langfristiger Nutzen.

Das bedeutet nicht, dass Risiken ignoriert werden sollten. Gerade in Finanzprozessen, kritischen Infrastrukturen oder sicherheitsrelevanten Abläufen sind Kontrollen unverzichtbar. Entscheidend ist, Risiken zu bewerten, statt jede Veränderung pauschal abzulehnen.

Was hilft? Kleine, kontrollierte Experimente. Ein Prozess wird zunächst in einem begrenzten Bereich verbessert, anhand definierter Kriterien getestet und erst nach erfolgreicher Validierung ausgeweitet.

Grund 3: Die alte Arbeitsweise ist bequem – zumindest für einige

Veränderungen verursachen Aufwand. Mitarbeiter müssen neue Abläufe lernen, Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen und Verantwortliche müssen möglicherweise erklären, warum frühere Entscheidungen nicht mehr zeitgemäß sind. Manchmal kommen auch persönliche Interessen hinzu. Wer über Jahre als einzige Person einen komplizierten Prozess beherrscht, verfügt möglicherweise über eine besondere Stellung im Unternehmen. Wird der Prozess vereinfacht und dokumentiert, sinkt die Abhängigkeit von diesem individuellen Wissen. Das muss nicht bewusst oder absichtlich geschehen. Dennoch können solche Dynamiken Veränderungen erschweren.

Deshalb reicht es nicht aus, lediglich auf die technische Überlegenheit einer neuen Lösung hinzuweisen. Unternehmen müssen auch verstehen, welche Auswirkungen eine Veränderung auf Rollen, Verantwortlichkeiten und die tägliche Arbeit hat.

Was hilft? Mitarbeitende frühzeitig einbeziehen, vorhandenes Erfahrungswissen sichern und den Nutzen der Veränderung nachvollziehbar machen. Wer bislang ein kompliziertes Verfahren am Leben gehalten hat, sollte nicht für dessen Komplexität bestraft werden, sondern Gelegenheit erhalten, an einer besseren Lösung mitzuwirken.

Grund 4: Es fehlt die Zeit, um Zeit zu sparen

Dieser Punkt ist besonders bemerkenswert. Mitarbeitende verbringen täglich Zeit mit manuellen Tätigkeiten, die sich möglicherweise vereinfachen oder automatisieren ließen. Gleichzeitig fehlt ihnen die Zeit, um genau diese Verbesserungen umzusetzen. Der operative Alltag gewinnt immer gegen die langfristige Optimierung.

Anfragen müssen beantwortet, Berichte erstellt und Kunden betreut werden. Ein Verbesserungsvorhaben wird deshalb auf nächste Woche verschoben. Aus nächster Woche wird der nächste Monat, und irgendwann gehört der ineffiziente Prozess einfach zum Unternehmen. Die Organisation arbeitet permanent an ihren Aufgaben, aber zu selten an der Verbesserung ihrer Arbeitsweise.

Was hilft? Unternehmen sollten gezielt Kapazitäten für Prozessverbesserungen reservieren. Dazu gehören feste Zeitfenster, priorisierte Verbesserungsmaßnahmen und klare Entscheidungen darüber, welche bisherigen Tätigkeiten dafür entfallen oder reduziert werden können.

Das eigentliche Problem: Wir digitalisieren Arbeitsabläufe, statt sie zu verbessern

Viele Unternehmen haben ihre Papierprozesse längst durch digitale Werkzeuge ersetzt. Formulare werden online ausgefüllt, Freigaben über Workflows abgewickelt und Berichte mithilfe von Software erstellt. Das ist grundsätzlich sinnvoll. Doch eine digitale Oberfläche macht einen schlechten Prozess noch lange nicht zu einem guten.

Stell dir vor, ein Unternehmen benötigt für die Genehmigung einer einfachen Softwarelizenz fünf Freigaben. Der Antrag wird digital eingereicht, automatisch an die zuständigen Personen weitergeleitet und anschließend revisionssicher archiviert. Technisch funktioniert das hervorragend. Doch warum sind für eine vergleichsweise unkritische Lizenz fünf Freigaben notwendig?

Vielleicht wurde der Prozess vor Jahren eingeführt, als jede Softwareinstallation ein erhebliches Sicherheitsrisiko darstellte. Vielleicht existieren die ursprünglichen Zuständigkeiten längst nicht mehr. Vielleicht wurde der Ablauf bei jeder organisatorischen Veränderung um einen weiteren Prüfschritt ergänzt, ohne jemals einen alten Schritt zu entfernen.

Das Ergebnis ist ein digitalisierter Genehmigungsprozess, der möglicherweise weiterhin unnötig kompliziert ist.

Automatisierung darf kein Ersatz für Prozessdenken sein

Ein sinnvoller Verbesserungsansatz unterscheidet vier Schritte:

1. Hinterfragen: Welches Problem soll der Prozess überhaupt lösen? Welche Anforderungen sind tatsächlich notwendig?
2. Vereinfachen: Welche Arbeitsschritte, Übergaben, Prüfungen oder Freigaben lassen sich reduzieren, ohne notwendige Kontrollen zu verlieren?
3. Standardisieren: Welche Abläufe können vereinheitlicht werden? Welche Ausnahmen sind wirklich erforderlich und wie werden sie behandelt?
4. Automatisieren: Welche verbleibenden Tätigkeiten lassen sich durch Workflows, Schnittstellen, Skripte oder gegebenenfalls künstliche Intelligenz zuverlässig erledigen?

Die Reihenfolge ist entscheidend.

Wer einen schlechten Prozess automatisiert, riskiert, seine Ineffizienz dauerhaft in Software zu gießen. Wer ihn dagegen zunächst hinterfragt und vereinfacht, schafft die Grundlage für eine wirksame Digitalisierung.

Das gilt für kleine Büroabläufe ebenso wie für komplexe Geschäftsprozesse in großen Unternehmen.

Die Excel-Tabelle, die niemals sterben durfte

Kommen wir zurück zu Sabine. Ihre tägliche Arbeit mit den drei Excel-Dateien ist ein gutes Beispiel dafür, wie ineffiziente Abläufe entstehen können. Nehmen wir an, sie benötigt für die Zusammenführung, Prüfung und Übertragung der Daten täglich 45 Minuten. Bei 220 Arbeitstagen pro Jahr ergibt sich folgender Aufwand:

Die Zahlen sind ein vereinfachtes Rechenbeispiel. Sie berücksichtigen weder Schwankungen im tatsächlichen Arbeitsaufwand noch Kosten für die Entwicklung, den Betrieb und die Wartung einer möglichen Automatisierung. Trotzdem zeigen sie, warum es sich lohnt, solche Prozesse genauer zu untersuchen.

165 Stunden entsprechen mehr als vier regulären 40-Stunden-Arbeitswochen. Und wir sprechen hier nur über einen einzigen Prozess bei einer einzigen Person. Wenn zehn Mitarbeitende ähnliche Aufgaben ausführen, summiert sich der Aufwand auf 1.650 Stunden jährlich. Bei identischen Annahmen entspricht das rechnerisch 82.500 Euro gebundener Arbeitszeit.

Doch Vorsicht: Daraus folgt nicht automatisch, dass sich diese Beträge vollständig einsparen lassen. Wenn Sabine nach einer Automatisierung weiterhin beschäftigt ist, entstehen die bisherigen Personalkosten zunächst weiterhin. Der wirtschaftliche Nutzen kann stattdessen darin liegen, dass sie anspruchsvollere Aufgaben übernimmt, Rückstände abbaut oder zusätzliche Kundenanfragen bearbeiten kann.

Genau deshalb sollten Unternehmen zwischen eingesparter Arbeitszeit, tatsächlich reduzierten Kosten und zusätzlichem wirtschaftlichem Nutzen unterscheiden.

Wie könnte eine bessere Lösung aussehen?

Zunächst müsste geprüft werden, ob alle benötigten Daten bereits digital und strukturiert vorliegen. Falls ja, könnten geeignete Schnittstellen oder standardisierte Importe die manuelle Zusammenführung ersetzen. Automatische Plausibilitätsprüfungen könnten auffällige Werte markieren. Ein Bericht könnte anschließend ohne manuelles Kopieren bereitgestellt werden.

Welche Technologie dafür sinnvoll ist, hängt von den vorhandenen Systemen, der Datenqualität, den Sicherheitsanforderungen und dem tatsächlichen Prozess ab.

Manchmal reicht eine einfache Automatisierung. In anderen Fällen ist eine Anpassung der bestehenden Software sinnvoller. Und gelegentlich stellt sich heraus, dass ein Teil der bisherigen Arbeit vollständig entfallen kann.

Entscheidend ist nicht, möglichst viel Technologie einzusetzen. Entscheidend ist, möglichst viel unnötige Arbeit zu beseitigen.

Fünf Methoden, mit denen Unternehmen ihre Betriebsblindheit überwinden

Die gute Nachricht: Unternehmen müssen nicht ihre gesamte Organisation umkrempeln, um bessere Prozesse zu schaffen.

Oft genügt es, systematisch die richtigen Fragen zu stellen und Verbesserungen konsequent umzusetzen.

Methode 1: Der Prozess-Check – jeden Arbeitsschritt begründen lassen

Nimm einen bestehenden Prozess und dokumentiere seine einzelnen Schritte.

Anschließend stellst du für jeden Schritt dieselben Fragen:

• Welchen Zweck erfüllt dieser Schritt?
• Welches Ergebnis entsteht dadurch?
• Wer benötigt dieses Ergebnis?
• Welche Risiken entstehen, wenn der Schritt entfällt?
• Könnte dieselbe Aufgabe einfacher erledigt werden?
• Welche Informationen werden mehrfach erfasst oder geprüft?

Das Ziel ist keine pauschale Verschlankung. Es geht darum, den tatsächlichen Zweck eines Arbeitsschritts sichtbar zu machen. enn niemand erklären kann, warum eine bestimmte Tätigkeit notwendig ist, sollte sie genauer untersucht werden.

Das bedeutet nicht, dass sie automatisch entfallen darf. Gerade gesetzliche Nachweispflichten, Datenschutzvorgaben oder Sicherheitskontrollen können einen nachvollziehbaren Grund haben, auch wenn dieser im operativen Alltag nicht mehr präsent ist.

Methode 2: Value Stream Mapping – den gesamten Ablauf sichtbar machen

Das aus dem Lean Management bekannte Value Stream Mapping hilft dabei, den Weg von einer Anforderung bis zum fertigen Ergebnis zu analysieren.

Dabei werden nicht nur die eigentlichen Bearbeitungszeiten betrachtet, sondern auch Wartezeiten, Übergaben, Bestände und Informationsflüsse.

Ein Beispiel:

Ein Vorgang benötigt insgesamt fünf Arbeitstage, obwohl die tatsächliche Bearbeitung nur 90 Minuten dauert. Der Rest entfällt auf Wartezeiten zwischen Abteilungen, Rückfragen und fehlende Freigaben.

Ohne eine Betrachtung des gesamten Prozesses könnte das Unternehmen versuchen, die Bearbeitung um zehn Minuten zu beschleunigen. Die wesentlich größere Verbesserung läge möglicherweise darin, unnötige Übergaben zu reduzieren und Entscheidungen schneller herbeizuführen.

Value Stream Mapping hilft somit, die wirklichen Engpässe zu erkennen, statt lediglich einzelne Tätigkeiten zu optimieren.

Methode 3: Die Fünf-Warum-Methode – Ursachen statt Symptome bekämpfen

Bei dieser Methode wird wiederholt nach dem Grund eines Problems gefragt.

Beispiel:

Problem: Mitarbeitende übertragen Daten täglich manuell zwischen zwei Systemen.

• Warum 1? Weil die Systeme nicht miteinander verbunden sind.
• Warum 2? Weil keine passende Schnittstelle eingerichtet wurde.
• Warum 3? Weil die Systeme zu unterschiedlichen Zeitpunkten beschafft wurden.
• Warum 4? Weil bei der Beschaffung die späteren Datenflüsse nicht ausreichend berücksichtigt wurden.
• Warum 5? Weil es keinen verbindlichen Prozess zur Prüfung von Systemabhängigkeiten gibt.

Das Ergebnis ist eine wesentlich tiefere Erkenntnis als die bloße Feststellung, dass Mitarbeitende Daten kopieren.

Die eigentliche Ursache könnte in fehlenden Architekturstandards oder unzureichenden Beschaffungsprozessen liegen.

Die Fünf-Warum-Methode liefert allerdings nicht automatisch die richtige Antwort. Sie ist ein Werkzeug zur Ursachenanalyse. Die vermuteten Ursachen müssen anhand von Daten, Gesprächen und Beobachtungen überprüft werden.

Methode 4: Design Thinking – den Arbeitsalltag aus Sicht der Betroffenen verstehen

Manchmal sieht ein Prozess auf dem Papier effizient aus, funktioniert in der Realität aber schlecht.Deshalb sollten Unternehmen die Menschen einbeziehen, die täglich mit ihm arbeiten. Welche Schwierigkeiten erleben sie? Welche Informationen fehlen? Wo entstehen unnötige Rückfragen? Welche Sonderfälle machen den Ablauf kompliziert?

Design Thinking bietet einen strukturierten Ansatz, um diese Bedürfnisse zu verstehen, mögliche Lösungen zu entwickeln und Annahmen frühzeitig zu testen. Besonders hilfreich sind einfache Prototypen: ein verändertes Formular, ein vereinfachter Workflow oder ein Test mit einer kleinen Nutzergruppe.

So lassen sich Schwachstellen erkennen, bevor eine aufwendige technische Umsetzung beginnt.

Methode 5: Kontinuierliche Verbesserung – aus Einzelaktionen eine Gewohnheit machen

Ein einmaliger Workshop löst das Problem nicht dauerhaft. Wenn Unternehmen ihre Prozesse verbessern möchten, brauchen sie einen wiederkehrenden Mechanismus.

Mitarbeitende müssen Verbesserungsvorschläge einreichen können. Verantwortliche müssen diese bewerten, priorisieren und mit nachvollziehbaren Entscheidungen beantworten. Erfolgreiche Änderungen sollten dokumentiert und ihre Wirkung überprüft werden.

Dafür eignen sich Ansätze wie Kaizen, der kontinuierliche Verbesserungsprozess oder PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Der entscheidende Punkt ist die Verbindlichkeit. Wenn Mitarbeitende wiederholt Vorschläge machen, ohne jemals eine Rückmeldung zu erhalten, entsteht ein Ideenfriedhof. Wenn gute Vorschläge dagegen sichtbar aufgegriffen werden, kann sich eine Kultur entwickeln, in der Verbesserung zum normalen Bestandteil der Arbeit gehört.

Welche Rolle Führungskräfte bei der Veränderung spielen

Prozessoptimierung scheitert nicht selten daran, dass Unternehmen Verbesserung zwar fordern, im Alltag aber nicht ermöglichen.

Führungskräfte erwarten Effizienz, geben jedoch keine Zeit für die Analyse bestehender Abläufe frei. Sie fordern Innovation, lehnen aber Experimente ab. Sie wünschen sich Eigeninitiative, behalten sich jedoch jede relevante Entscheidung selbst vor.

Solche Widersprüche lassen sich nicht allein mit einer neuen Software beheben. Eine wirksame Verbesserungskultur benötigt klare Verantwortlichkeiten, nachvollziehbare Entscheidungen und die Bereitschaft, bestehende Vorgehensweisen kritisch zu prüfen.

Dabei müssen Führungskräfte nicht jede technische Lösung selbst entwickeln. Sie müssen aber dafür sorgen, dass Verbesserungsvorschläge einen geregelten Weg in die Organisation finden.

Drei Fragen, die Führungskräfte regelmäßig stellen sollten

Erstens: Welche Tätigkeit verursacht heute unnötigen Aufwand?

Diese Frage lenkt die Aufmerksamkeit auf konkrete Probleme statt auf abstrakte Effizienzziele.

Zweitens: Welche Annahme hinter unserem Prozess haben wir zuletzt überprüft?

Diese Frage macht sichtbar, ob der Ablauf noch zu den aktuellen Anforderungen passt.

Drittens: Was haben wir in den vergangenen drei Monaten tatsächlich verbessert?

Diese Frage trennt operative Geschäftigkeit von nachweisbarer Weiterentwicklung.

Wer regelmäßig Antworten auf diese Fragen einfordert, schafft einen Rahmen, in dem Verbesserungen nicht ausschließlich vom persönlichen Engagement einzelner Mitarbeiter abhängen.

Ein 30-Tage-Plan gegen das „Das haben wir schon immer so gemacht“

Wie lässt sich die Erkenntnis in die Praxis übertragen? Ein Unternehmen muss nicht sofort ein umfangreiches Transformationsprogramm starten. Ein überschaubares Pilotvorhaben reicht aus, um erste Erfahrungen zu sammeln.

Woche 1: Einen geeigneten Prozess auswählen

Wähle einen Ablauf aus, der regelmäßig ausgeführt wird, mehrere manuelle Schritte enthält oder häufig zu Rückfragen führt.

Dokumentiere den aktuellen Ablauf gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitenden.

Erfasse Bearbeitungszeit, Wartezeiten, Fehler, Übergaben und mögliche Risiken. Achte darauf, nicht nur die Sicht einer einzelnen Abteilung zu berücksichtigen.

Woche 2: Ursachen untersuchen und Alternativen entwickeln

Analysiere, welche Schritte tatsächlich notwendig sind und wo unnötiger Aufwand entsteht.

Entwickle mindestens zwei Lösungsvarianten.

Eine Variante könnte darin bestehen, den bestehenden Prozess organisatorisch zu vereinfachen. Eine andere könnte eine Automatisierung oder die Nutzung bereits vorhandener Softwarefunktionen vorsehen.

Bewerte die Alternativen anhand von Nutzen, Kosten, Aufwand, Risiken und Umsetzbarkeit.

Woche 3: Eine Verbesserung testen

Setze die aussichtsreichste Lösung zunächst in einem begrenzten Rahmen um. Definiere vor dem Test, woran der Erfolg gemessen wird. Dazu können Bearbeitungszeit, Fehlerquote, Durchlaufzeit oder Nutzerzufriedenheit gehören. Vergleiche abschließend die Ergebnisse mit dem ursprünglichen Zustand.

Wenn sich die erwartete Verbesserung nicht einstellt, untersuche die Ursachen und passe die Lösung an.

Woche 4: Ergebnisse bewerten und über die Fortsetzung entscheiden

Dokumentiere die Ergebnisse und entscheide, ob die Verbesserung dauerhaft eingeführt, angepasst oder verworfen wird. Bei einer erfolgreichen Lösung sollten Verantwortlichkeiten, Dokumentation und Schulungen geregelt sein. Prüfe außerdem, ob die Veränderung Auswirkungen auf andere Prozesse oder Systeme hat.

Ein solcher 30-Tage-Ansatz ersetzt keine umfassende Prozessanalyse bei komplexen oder sicherheitskritischen Abläufen. Er bietet jedoch einen pragmatischen Einstieg, um Verbesserungspotenziale sichtbar zu machen und Erfahrungen mit einem kontrollierten Vorgehen zu sammeln.

Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Technologie. Es ist unsere Bereitschaft, Fragen zu stellen.

Die Digitalisierung scheitert nicht immer an fehlender Software, mangelndem Budget oder unzureichendem technischem Wissen. Manchmal scheitert sie daran, dass niemand mehr hinterfragt, warum ein Prozess überhaupt so funktioniert, wie er funktioniert.

Ein Unternehmen kann moderne Cloud-Plattformen einsetzen, künstliche Intelligenz nutzen und Millionen in seine IT investieren. Wenn seine Mitarbeitenden trotzdem Informationen mehrfach erfassen, unnötige Freigaben durchlaufen und Verbesserungsvorschläge ohne Rückmeldung einreichen, bleibt ein erheblicher Teil des möglichen Nutzens ungenutzt.

Technologie eröffnet Möglichkeiten. Ob daraus tatsächlich bessere Ergebnisse entstehen, entscheidet sich jedoch auch in der Organisation.

Dafür braucht es Menschen, die bestehende Abläufe hinterfragen, Zusammenhänge erkennen und Verbesserungen nicht nur vorschlagen, sondern gemeinsam mit den Beteiligten umsetzen. Es braucht Führungskräfte, die Veränderung ermöglichen, statt sie lediglich in Präsentationen zu fordern. Und es braucht eine Unternehmenskultur, in der die Frage „Warum machen wir das eigentlich so?“ nicht als Kritik an der Vergangenheit verstanden wird, sondern als Einladung, die Zukunft besser zu gestalten.

Denn nicht jeder alte Prozess ist schlecht. Nicht jede neue Lösung ist besser. Und nicht jede Automatisierung bringt einen wirtschaftlichen Vorteil. Aber jeder Prozess sollte erklären können, welchen Zweck er erfüllt.

Die gefährlichste Antwort auf eine berechtigte Frage ist deshalb nicht „Das wissen wir nicht.“, es ist die Überzeugung, dass eine Frage gar nicht erst gestellt werden muss.

Und wenn der Satz „Das haben wir schon immer so gemacht“ das einzige Argument für einen Arbeitsablauf ist, dann ist es höchste Zeit, genauer hinzusehen.

FAQ: Häufige Fragen zu eingefahrenen Prozessen und Digitalisierung

Warum verhindern alte Prozesse die Digitalisierung?

Alte Prozesse können unnötige Arbeitsschritte, manuelle Übergaben und historisch gewachsene Zuständigkeiten enthalten. Werden sie unverändert digitalisiert, bleiben diese Schwächen bestehen. Deshalb sollten Unternehmen zunächst prüfen, welchen Zweck ein Prozess erfüllt und wie er vereinfacht werden kann.

Wie erkennen Unternehmen ineffiziente Geschäftsprozesse?

Hinweise sind wiederholte Dateneingaben, lange Wartezeiten, häufige Rückfragen, manuelle Übertragungen, redundante Kontrollen und unklare Verantwortlichkeiten. Eine Prozessanalyse macht sichtbar, an welchen Stellen Aufwand entsteht und welche Ursachen dahinterliegen.

Wie können Mitarbeitende eingefahrene Arbeitsweisen verändern?

Mitarbeitende sollten konkrete Verbesserungsvorschläge einbringen können und eine nachvollziehbare Rückmeldung erhalten. Kleine, kontrollierte Tests helfen dabei, Alternativen zu bewerten. Wichtig ist, dass Führungskräfte notwendige Zeit und klare Verantwortlichkeiten für Verbesserungen bereitstellen.

Sollte ein Unternehmen jeden manuellen Prozess automatisieren?

Nein. Zunächst sollte geprüft werden, ob der Prozess überhaupt notwendig ist und ob er vereinfacht werden kann. Automatisierung lohnt sich insbesondere bei wiederkehrenden, regelbasierten Tätigkeiten mit ausreichendem Volumen und überschaubaren Risiken. Kosten, Wartungsaufwand und mögliche Fehler müssen ebenfalls berücksichtigt werden.

Welche Methoden helfen bei der Prozessoptimierung?

Geeignete Methoden sind unter anderem Value Stream Mapping, die Fünf-Warum-Methode, Design Thinking, Kaizen und der PDCA-Zyklus. Welche Methode sinnvoll ist, hängt von der Problemstellung ab. Häufig ist die Kombination aus Prozessanalyse, Einbindung der Beteiligten und messbarer Erfolgskontrolle besonders wirksam.

Deine Meinung ist gefragt

Welcher Satz bremst die Digitalisierung in Unternehmen am stärksten aus?

• Das haben wir schon immer so gemacht.
• Dafür haben wir keine Zeit.
• Das entscheidet die Geschäftsführung.
• Das macht unsere IT nicht mit.
• Das funktioniert doch auch so.

Oder kennst du einen noch besseren Kandidaten?

Schreib deine Erfahrungen in die Kommentare. Besonders interessant sind konkrete Beispiele, bei denen ein scheinbar unveränderlicher Prozess schließlich doch vereinfacht oder automatisiert wurde.